编者按：《熵学院》是2018年健康界推出的医健领域战略复盘与实践推理类企业案例栏目，旨在填补商业理论和经营实践间的鸿沟，剖析优秀医健企业的战略演变和商业实践。

  第二期《熵学院》聚焦的是诺华“全世界创新”和“精准并购”战略。我们大家可以看到：诺华对于战略和趋势的坚定把握，无论是并购还是拆分，合作还是放弃，都精准而果断。

  一部《我不是药神》的热映，让慢性粒细胞白血病特效药“格列宁”为大众所知。影片中的“格列宁”，原型实际为瑞士诺华制药（Novartis）原研的慢粒特效药格列卫。

  诺华及其前身可追溯到250多年前，最初生产的是合成纤维织物染料，后来将生产范围扩展到化学品和药品。经过不断合并、拆分，诺华始终紧跟时代变迁调整自身，从化工巨头蜕变制药巨头，从眼科保健品大王成为肿瘤药大佬，始终屹立在行业巨头之列。

  目前，总部在瑞士巴塞尔的诺华制药，总市值达1938亿美元（约合人民币1.3万亿元）。在美国《制药经理人》公布的2018年全球药企50强榜单中，瑞士诺华在全球生物药企中排名第二，仅次于辉瑞。

  2017年，诺华以微弱优势取代历年第一的GSK（250），成为全世界在研药物数量（251）最多的企业。并且，诺华的自研产品占比约64.1%，远高于GSK。

  在过去的几十年里，医药行业创新最重要的体现无疑是专利新药的研发，各大医药企业都将被称为“重磅炸弹”的原研药视为市场争夺的焦点。

  从Evaluate统计的2007以来失去专利保护的十大畅销药榜单来看，诺华以降压药代文（Diovan）上榜。但在各家制药巨头中，诺华受到“专利悬崖”的影响相对平缓，很大程度上也要归功于诺华的研发有新的重磅药补位。常年在研发上的巨额投入，使诺华拥有目前制药企业中最全的产品管线，进而极大增强了诺华平衡风险的能力。

  早在2013年，时任诺华全球首席执行官的江慕忠（Joseph Jimenez）就表示诺华必须要改变战略，“我们一定要重新定义‘重磅炸弹’、重塑运营模式。”

  其实这个决定早在2010年江慕忠出任诺华首席执行官时就已经做出。可以说，他执掌诺华的第一个任务，就是应对专利悬崖的挑战。

  对于江慕忠来说，诺华战略的调整并不仅仅是要解决代文专利到期的问题，更重要的是，他看到了医药产业正在进入新的竞争时代：社会结构的改变带来了广阔的市场领域，而新技术前所未有地帮助创新达到新高度－－制药企业可掌握和利用的信息更为丰富，方式也发生了前所未有的改变。

  “例如，人类基因组的测序成本不断迅速下降，这将导致一次数据大爆炸。”江慕忠说，“我们大家可以通过生物信息学对这一些数据进行‘开采’，也就是说科学家可以研究各类基因中特定的基因变异是怎么样影响疾病的。”

  这意味着诺华可通过这一些信息来发现这些疾病的新靶点以及治疗这些疾病的新药。这也就是江慕忠所定义的新型“重磅炸弹”——在细致划分领域里更精深、更高效地进行研发。江慕忠认为，这样的创新将超越这个行业之前的任何经验。

  而且，诺华并未将眼界仅局限于医药行业。例如在2014年，诺华曾准备与谷歌进行战略合作，为的是和谷歌合作开发“智能镜片”技术并将其商业化。但在2016年，诺华基于战略聚焦的考虑，果断放弃这项合作。然而在2017年，诺华又与谷歌合作了生物投资基金。

  “随着技术与医疗健康日益紧密的结合，我们也看到了非传统竞争对手慢慢地加强的创新能力。我们将其视为将新的数字技术应用在医疗健康行业的一大机遇。”江慕忠这样说道，“未来，诺华的收入来源将不再基于卖出了多少药物，而是基于患者通过我们的健康产品和服务，取得了怎样的积极成果。”

  和其它制药巨头一样，诺华的成长史充满并购。医药巨头热衷于并购其实与制药行业的特征密不可分，尤其是原研药研发支出大，失败风险高。通过并购企业，可以直接买下有潜力的产品或为现有产品扩充市场渠道。

  江慕忠介绍，为实现转型目标，诺华创新性地采取了一种新的办法，他称之为“精准并购(PrecisionM&A)”。精准并购是相对于大型并购而言。在大型并购中，不仅收购一些好的业务，也会将不完全适合公司的一些业务收入囊中。“精准并购意味着挑选那些能在你手中产生最大价值的资产。这种类似于激光定位的精准并购可以使你借助收购，强化自己的优势领域，同时出售那些你不能够实现其最大潜力的业务，或者寻求新的合作伙伴。”

  例如：为实现新的战略目标，2014年4月，诺华宣布与GSK和礼来达成四项交易，诺华收购了GSK的肿瘤业务，将非流感类疫苗业务出售给了GSK，同时将诺华的非处方药事业部与GSK的消费者保健部共同组建合资公司。

  此外，诺华将动物保健业务出售给了礼来。此后，诺华宣布将流感疫苗业务出售给CSL公司——这一系列行为被江慕忠称为“精准并购”，目的是在专注领域深耕，将精力和资源集中到三个领先的业务部门上（制药、眼科保健和非专利药），而不是盲目地进行“巨型并购多元化扩张”。

  诺华现任全球首席执行官万思瀚(Vas Narasimhan)一直不断强调，诺华将“转型为更专注的医药公司”。

  2018年7月，诺华宣布拆分旗下眼科保健事业部爱尔康。分拆后，爱尔康将成为一家眼科保健器械产品公司，而爱尔康的眼科制药产品组合仍归诺华所有。爱尔康独立后将成为立足瑞士、全球领先的医疗科技上市公司。分拆预计将于2019年上半年完成。

  2008年，诺华曾买下雀巢所持有的25%爱尔康股份，成为其第二大股东。2010-2011年，诺华获得了雀巢对爱尔康所持有的其余52%股份。2012年，诺华买断了爱尔康剩余的股份，最终完成了对爱尔康的全资收购，诺华为此大约花费了516亿美元。

  通常企业的拆分和剥离无非就是两个方向：第一是公司基于战略的核心业务发生明显的变化；第二是拆分业务本身的行业周期导致。

  2017年诺华眼科整体收入增长缓慢，在行业进入衰退早期时，尽早抽身可以利益最大化。当然，更重要的原因还是诺华本身战略演变。

  诺华在收购爱尔康之前，正在遭遇专利药业务方面的困境，在新药研发方面也遭遇了巨大阻碍。为了能够更好的保证公司的发展，诺华将目光转向其它领域，而当时诺华在剥离医疗营养品与婴儿食品之后，旗下还保留着唯一一个非制药业务部门——隐形眼镜生产商视康，但视康业绩并不理想。基于此，同时考量到爱尔康当时优良的业绩和行业地位，诺华才决定花费巨资并购爱尔康。

  当时收购爱尔康是为了支撑整个公司的发展，其实聚焦始终是在新药研发上。而现在的拆分则是眼科进入衰退期，而新药研发势头正猛，所以拆分爱尔康也就顺理成章。

  在成为更专注的医药公司的路上，在业务转型更聚焦的路上，诺华毫不犹豫，以致于连与谷歌这样代表未来科技的巨头的合作都说中止就中止，随后又在生物药投资领域与其再度合作。

  同样，近期诺华宣布退出抗生素领域也是基于同样的战略思想。7月，诺华宣布将终止抗生素、抗病毒药物的早期研发，并裁员140人。诺华表示，虽然这些项目的科学基础很坚实，但因资源有限，诺华决定聚焦在能更好地改善病人健康的领域。

  早在18世纪，诺华前身嘉基公司就开始在中国推广染料，另一前身汽巴公司1938年就进入中国在上海成立办事处。1987 年，北京汽巴- 嘉基制药有限公司成立，这就是北京诺华制药有限公司的前身。

  根据诺华财报显示，诺华中国区2017年业务增长率约为13%，为诺华新兴市场业务增长最多的地区。

  诺华积极进入中国市场，并且关注中国疾病谱及其变化。疾病谱引导着医药的研发投入方向，同时也给医药投资提供了明确的线索。沿着疾病谱的变化趋势，提前布局，才有望抓住医药行业的大势。

  来自高毅资产管理的周洪伟表示，顺应疾病谱演变、迎合新的临床需求的药企，能不断发展壮大以至成为全世界巨头，而那些没能跟随疾病变化及时作出调整研发策略的公司，将在竞争中不断衰败甚至消亡。

  例如，诺华对于中国长期医疗需求的重要判断之一，就落在老年病的管理和治疗上。早在2016年，时任诺华中国区总裁的尹旭东表示，随着中国人口老龄化的加剧，疾病谱和医疗需求将会持续转向老年病，包括老年黄斑变性、阿尔茨海默症、帕金森症、骨质疏松等。“管理这些疾病将成为医药需求的主流，中国的医药需求也一定会向这个方向发展。”尹旭东说。

  公开数据也表明，2003-2013年，我国居民不同年龄段的慢性病患病率相对来说比较稳定，但由于人口的老龄化，总人群的慢病患病率增加了1倍。

  “老年病将会是未来用药的重大需求，所以诺华全球的战略方向已经很明确地锁定在了老年病所需要的药品的研究和开发上。中国作为诺华全球研发网络的一部分，也会去参加了。”尹旭东表示。